主持人:
    好,谢谢,谢谢大家准时收看中央电视台财经频道的《对话》。
    如果说我们要盘点一下迄今为止2010年最具爆炸性的新闻的话,那么毫无疑问,我想丰田的召回门事件一定会是榜上有名。曾经造就了丰田神话的管理模式,之前是那么地被大家顶礼膜拜,而如今当大家面对它的时候,更多的可能是一种反思。那么对于今天的中国企业而言,到底是什么样的一个管理模式,更符合现今的我们和未来的我们呢?今天在《对话》的现场,我们将和大家共同来寻找答案。
    其实当丰田召回门事件出现的那一刻,很多人觉得非常震惊,我想问问我们在座的各位企业家,你们的第一印象是什么?
张岚(俏江南集团董事长):
    当然了,我觉得丰田的管理上是精益求精的管理,而且丰田的这种精神,当然我觉得它可能出现的问题是在国际化的管理上。
主持人:
    其他的几位企业家你们有没有不同的见解?刘永好先生,我知道您曾经带队专门到丰田去考察过。
刘永好(新希望集团董事长):
    一直以来,我们大家以丰田模式为学习的榜样,正因为这样,我去年的10月份率领了我们集团的十多个人到日本,到丰田进行了为期十天的考察学习,当时我们觉得确实丰田了不起,了不起在于一规模庞大。在日本,在全球它的量是相当大的。第二它的自动化的水准是相当高的。第三,它的这种当质量出现问题的时候,这种停机的装置,就是说在一条生产线上,某一个工人发现什么问题了,一按全线都停下来了。
主持人:
    红灯一亮,整条线全停了。
刘永好:
    对,红灯一亮全停,这些都留下的深刻的印象,同时他把每一个人的动作,每一个人的每一个环节都把它量化了,都计算好了,精益求精,节约每一秒钟来创造价值。我觉得这一点印象特别深。
主持人:
    您越是描述得精益求精,大家就越觉得不可思议,这么精益求精的管理,为什么还会有后来的召回门事件出现?
刘永好:
    是,我在反思,丰田怎么了。我们认为我们该学习的东西究竟对还是不对,我们究竟应该学什么,我们究竟应该怎么样去做。我反思之余,我感觉任何事都有一个度的,无限地扩张,无限地极端、极端,庞大的身躯,四条腿能承受得了吗?它的神经反馈系统能够及时地反馈吗?当神经反馈系统跟不上的时候,有可能在某个环节上出问题,这可能就是丰田的问题。
主持人:
    尹先生,您是非常有批判精神的。当这个事件出现的时候,您有没有分析和比对过,到底是管理的哪个环节出问题了,才造成今天这样,让一个汽车帝国一夜之间,至少是陷入了一个诚信的危机当中。
尹明善(重庆力帆集团董事长):
    过去我们在学它的时候,我们也要,就你说的,我是喜欢用批判的眼光来看,它非常好,但是有没有问题呢?它的目标定得太高,追求绝对的完美,品质最优,效率最高,成本最低,那么多的最,达得到吗?但是它的精髓,它的管理精髓还有一面,就是说适当的时间,恰当数量的产品。所谓适当时间,加一个注解不早也不晚,适当的数量,不多也不少,这些才是真正切合实际的,也有点我们东方人的中庸之道,可是他后来走极端,甚至还有七个零,什么零成本,各种各样,零库存,各种各样的事情。
主持人:
    现在想起来这些是很难做得到的。
尹明善:
    对,很难做到。
主持人:
    我们来看蒋锡培先生有没有不同的看法。
蒋锡培(远东投资集团董事长):
对企业来说,这个质量是企业的生命,我深有体会,而且觉得这也是应该的,你要做好。还有一个我就想,现在虽然出了问题,要不要精益经营管理,是不是精益管理的思想出现了问题,或者管理方式出了问题,我至今为止还不认为,如果到了这样一个规模,它不标准化,它不流程化,它不系统化的话,我相信可能出问题的概率更高,更不放心了。
主持人:
我认同您刚才提到的质量是企业的生命,但是我也特别想加上另外一句话,就是管理其实是企业的根基。如果管理做得不好,或者说不到位的话,这个根基一定是不牢固的。今天我们还要为大家介绍两位嘉宾,他们在管理的研究方面也颇有心得。其中一位来自日本,他被《金融时报》称为是日本当今最成功的一个管理学大师。另外一位来自中国,他自己独创了一套适合中国企业的管理模式。今天我们也请他们二位来到台上和大家一块儿来关注一下管理模式的今昔和明天。
我们热烈地掌声有请来自日本的大前研一先生,来自中国的栾润峰先生,欢迎二位。
你好,大前先生,你好。你好,栾先生,你好。
你们二位觉得刚才的观点当中,有没有你们特别认同的,或者说特别不认同的。
大前研一(日本管理学大师):
丰田的问题是一种新的问题,汽车行业现在正经历着,从模拟到数字的技术革新,如今一辆汽车中隐藏着40到45个微型计算机,这些计算机相互交换输入和输出的信息,使得所有电脑芯片同时工作。这样有时候就会产生问题,因此你并不知道,哪一个信号会出问题。
在现在这个社会,人才变得越来越专业化,当你进入像丰田这样的公司,工作了20年,但都是在重复着同样的工作,你可能变成了某一方面的专家,但是你的视野是有局限性的。你不了解整个公司的运行情况,因此当美国出现丰田车的质量问题时,他们很难接受。因为他们认为每一个环节都是完美的。实际上问题可能就在于,每一个人都局限于自己的专业,而没有了解整体状况。所以我认为丰田的管理模式没有问题,精益化管理要比粗放式的管理好,主要是因为目前汽车更多的是一种电子化的产品,而非单纯的机械产品,才真是问题的根源。
主持人:
那我问问栾先生,您也是研究管理模式的,而且为中国企业独创了精确管理,你觉得丰田模式出问题了吗?
栾润峰(金和软件集团董事长):
大前先生从技术的角度来看了丰田的问题,那我认为从技术的角度来讲,它是很对的的,其实一个企业它是一个整体,一个系统,在这里面我们关注了生产流程,我们关注了技术零件,但是我们在关注我们的员工方面,我们在以人为本方面,我们在发挥人的主观能动性方面,这一点我们的丰田可能掌握的度出了一点问题。
主持人:
其实如果丰田危机没有出现的话,我想很多的企业,其实也常常都会面临一个管理的困惑,到底我应该用什么样的管理模式来治理我的这家公司。我们会在接下来的时间,和两位一块儿来研讨,我们请他们就坐。来,掌声欢迎你们二位。谢谢。
那今天我们就请大家到管理的前沿阵地,我们一块儿来看一看,几个在生产经营过程当中,常常都会遇到的一些案例。大家从自己的管理实践和管理理论出发,告诉我们,什么样的解决之道可能是更好的一个办法,好不好?
来,我们一块儿来看一看。

(播放短片)

主持人:
我们想问问两位,刚才这个案例,其实它揭示的是管理当中出现的什么样的问题?
大前研一:
这个例子很有意思,因为这个老板并没有和自己的员工很好的交流,这说明他根本没有掌握管理的真谛。光是设定规则要求是没用的,而是应该真正做到以人为本,应该让员工自己来设定,今年或明年要达到的目标。然后让他们自己主动去完成,而不是由老板告诉他们应该怎么做。
栾润峰:
其实我们在这么多年的管理实践中碰到无数这样的案例。
2006年有一个管着12家分公司的一家民营企业的老板,他的公司多,要想把员工管好很难。这个分公司的员工一上班,打卡以后,下一楼唱卡拉OK去了,因为上午唱卡拉OK便宜,所以都去唱卡拉OK了,不工作了。总部一看打卡了,以为他没事了,其实不是这样。所以这老板伤透脑筋。我们就用了两个方法,很简单,第一个方法,把同岗位的人,我们召集来一起,我们大家商量,我们不讲,大家商量我们用什么标准来进行做事,你自己来说。
主持人:
发动群众。
栾润峰:
群众你自己定,我领导没有定。第二个就是这个标准有了之后,我们和每一个员工沟通说,你自己定一个标准,你下一个季度干到什么程度,这两个东西一出来,然后领导干什么呢?领导委任他们把每天员工的表现情况给员工送一张报表给他,你每个员工看,这时候员工自己决定自己,老板变成服务员了。没有想到,半年时间,效益提升不说,凝聚力上升,非常好,效果非常好。
主持人:
大前,您觉得如果从精益管理的角度来说,像刚才我们遇到的这种管理失灵的问题,到大前研一:
公司说到底是由人组成的,而作为公司的首席执行官,你希望员工按照你的想法去做,你就应该先了解员工在想什么。曾经有700位首席执行官来过我的学校,我为每一位首席执行官都做了一个小时的录像。让他们来谈论自己的管理模式,我发现他们可以分为两类,一类是战略型的强势的领导人,另外一类是喜欢和员工沟通交流的领导人。所以即便是跨国公司的首席执行官,都有这样两种不同的类型,一类可以称作硬件类型,另一种是以人为本的软件类型,这两种都有值得学习的地方。
主持人:
刘先生,您的观点是什么?
刘永好:
拿我们集团,新希望集团我们倡导什么呢?叫做企业要像家庭,要像学校,要像军队。所谓像家庭就是互相的关爱,谁病了,谁有什么困难,谁有什么问题,这条路应该怎么走,我们都要设计得好一点,这就是要像家庭。所谓像学校,我们要经常进行培训,通过培训提升大家的素质、能力。另外要执行,要像军队一样。我们一旦定下这个制度,就坚决去实施,没有含糊的。那么这个严厉的措施一定建立在前两项就是软的,人文的关怀这方面的。
当你有这样的人文的关怀,像家庭,你又有像学校这样的培养,他看到长远,看到未来有进步,这个时候你再制定一个较为规范的,相对比较严谨的、可执行的制度的话,那么我想这些问题都不会发生。
主持人:
蒋先生在工作中有没有遇到比这个更困难,更棘手的问题?
蒋锡培:
如果说员工怎么管他他还有空余的时间的话,我相信定岗定位,也是管理的问题,没有定好,而且没有检查到位。因为对于一线员工,无论是营销和生产上的,肯定能量化的一定要量化,你按照他的产量,按照他的质量倒推来计算给他,他做多少事情,就能够拿多少工资,能够拿多少报酬,他还能玩吗?
大前研一:
管理者想要实现一个目标,他们不应该只把它定为管理者的要求,而是应该将大的目标,分解为不同层级员工的小目标,使他们对企业的发展有一种参与感。所以说精益管理非常好。因此虽然没有人去监督,但是每个人都有自己的业绩目标,要好好表现才能获得报酬。所以只有让员工成为企业的驾驶员,他们才能积极主动地完成工作。
主持人:
我觉得对员工来说,听到管理这两个字,似乎有一种天然的抗拒感,或者是恐惧感,总觉得老板是要来管我们的了。但实际上你看到刚才这个管理失灵的过程当中,事实上,它折射出的就是你管住了我的人,但你管不住我的心,的确是会让管理层非常困扰的一个问题。在座的企业家,或者研究者,你们有没有遇到过,而且也想到过一些办法。
刘永好:
我们的企业已经28个年头了,这28个年头一步步走过来,当时我们的规模特别小,从1000块钱起家,所以说什么规章制度,什么东西都没有。
主持人:
那时候都来不及考虑。
刘永好:
不可能考虑,因为我们老板跟会计,跟司机,跟工人都是一个人,所以说就自己管理自己了,效率最高。
主持人:
你最多的时候,身兼多少职?创业初期。
刘永好:
可能应该有的职务全都有了。
主持人:
全都是一个人包办。
刘永好:
对,都是一个人包办。
主持人:
这是一个特殊时代的特殊情形。底有什么好的办法,能够真正地让它回归到管理的轨道上来。

刘永好:
对,但随着企业规模的逐步扩大,随着企业地域的逐步扩大,那么问题就逐步出现了。以前一个人管理的时候,我特别勤奋,特别努力,特别自觉,不用谁给我激励,也不用谁看着我,盯着我,我自己能做好,因为我明白,做好了,那么我们前途大大的,做得不好,那么你就跳岷江去,这个非常明确。
现在不是这样的,现在我有65000个员工,并且分布在全国差不多400个工厂,这400个工厂多数不在同一个地方,还有十几个在海外。那么对于这些海外的企业,我用原来的模式去显然不行了。比方说我们很多在伊斯兰国家,那个地方每天有几次祷告,那么你必须要建一个祷告室,你不建祷告室,那么招不到人的,而且人家要造反的。某些地方工会的力量很大,你必须服从当地的规则,否则的话,他们会罢工的。在越南,天气比较热,中间也有小息的时间,小息时间一定要出去吃点小东西,喝点水这样。
面对这样一个区域不同的地域,不同的文化,不同的背景的市场,我们不能简单地照搬我们的制度,我们的规则,我们的方法,我们的考核,我们的激励。那么在这个问题上,怎么样做得更好,我们现在感到困惑。
大前研一:
我想刘先生已经基本上解决了问题,我认为你应该让公司的中高层,多和员工沟通交流。包括企业文化的交流,通过不断地沟通,让他们自己来解决问题,而不是说全部由总部发号施令,而是确保位于全球的分公司之间能够相互交流,并且都有一种归属感。同时职业发展也应该是全球化的,我很难告诉你具体怎么应该做,而是建议你应该多去拜访一些值得你学习的企业。
作为管理者,您需要不断学习,因为如果您自己都不与时俱进的话,员工就更没有方向了。
刘永好:
我觉得这个是蛮好的一个办法,实际上最近我们也跟跨国大公司在学习,跟他们在合作。比方说我们跟美国的嘉吉公司,他们也是农业类公司,我们建立一个定期的沟通机制,每三个月沟通一次。沟通他们的管理,沟通他们的风险管控,他们讲到一个跨国公司,当规模相当大以后,最大的风险,最大的问题就是管控风险。管控风险其中一个当然是各个区域的管理,法律的问题,但最重要的是你的核心的管理,你的财务指标对不对,你的应对风险的能力究竟有多强,在这方面我觉得非常好。
大前研一:
非常好。
主持人:
来,尹先生可以加入一下讨论。
尹明善:
对于刘永好这个案例,假定是我,今天我坐在他们的位置,我就可以跟刘永好先生讲,你在国外办厂了,千万不要以为你国内成功了,国外就办厂了,要从头来,你在国内可以打高尔夫,你要到国外去办厂,对不起少打点高尔夫。从头再来,在战争当中学习战争。
刘永好:
我也不完全同意我们尹总的意见,实际上因为我们在国外已经有十多家工厂,当我不打高尔夫,天天守着他们做,一定做不好。我们解决办法是,第一因地制宜地去解决。首先我对我们的总经理和他们的团队授权,要让听得见炮声的人参与决策,在什么范围内由他们来定,现在是除了我们要投资,要兼并,要担保,或者非常重大的事情,要报集团,其它的事放给他们,这是第一。
主持人:
这个跟尹先生不谋而合,在战争中学习战争。
刘永好:
对。第二的话,要建立一个很好的激励机制和约束机制。给我们的员工,在海外战斗的这些员工更多的关心一点,比方说我们国家规定是一年一次探亲,我们就定了一年三次探亲,可以回来三次,我们的员工。
还有一个就是说在资金上,在财务上管控这是要严格的,就是说该严的严,该放的放,该松的松,该激励的激励,这样的话,可能相对还是比较好。我们仍然觉得在海外发展的路上,只有我们简单的这几个套路,还不够的,我们可能还会要研究更多的国际企业,看他们在这些方面有些什么更多的办法。
大前研一:
如果让我给你建议的话,我会让你去学习瑞士的雀巢公司,看看它是如何进行跨国经营的。这个价值上千亿美元的公司,是世界上最大的食品公司。尽管它来自瑞士,这么一个很小的国家。
蒋锡培:
总之一句话,管理你一定要以人为本,管理你一定要使得他们所有的人都感觉到在你公司里,他是一个创业者,他是一个事业经理人,而不是一个职业经理人。我是来帮老板打工的,我就挣你这两个钱,你好坏跟我没有多大的关系,如果是这样的话,肯定这个企业长不了,做不好的。
主持人:
其实刚才我们可能仅仅解决的是,管理当中的一个小问题,接下来我们来看看另外的案例,涉及到的是管理的哪几个层面。我们一块儿来看一下。

(播放短片)

主持人:
刚才我们看到动画呈现的管理困境,大前先生,您看完了刚才这个个案,你觉得它针对的是管理过程当中出现的什么问题?
大前研一:
我认为这个公司的目的,就是要增长,单纯的只要增长,这是一种狭隘的目标。所以会导致出现很多安全事故。所以首席执行官必须明确,自己公司的目标是什么。如果这个目标,没有讲到满足客户需求,没有讲到关爱员工,只是关注财务上的增长,利润的增长,就会有问题了。
主持人:
栾先生,您觉得是什么问题?
栾润峰:
我们总部和下面的分支机构,这样的管理方式,现在我们大多数是按照层次管理,一层管一层,一层管一层。领导很难清楚下面的具体情况。
主持人:
也就是说信息不对称。
栾润峰:
对。
主持人:
我们在座的任何一位,你们有没有遇到过这种因为信息不对称,而对管理造成的这种困惑。
任泽林(北京英惠尔生物科技公司总经理):
我有一个案例,一直困惑了我们公司好多年。比如说每一个月,销售计划,比如说报上来5000万,结果每当月底发现销售任务只完成了3000万,只完成60%、80%。我用了三年的时间一直在抓,怎么能够让销售计划报得更准一点,因为销售计划报不准,但是他们花钱的计划非常准,这样就极大地影响了收益。
主持人:
您是怎么解决的?
任泽林:
因为我觉得我们做几个亿的企业,就是小企业,小企业我觉得,我以前受一些错误观念的影响,所以当老板,当总经理不能够把事做得太细,所以我发现这个错了。
现在比如我出去开推广会,我就给业务员一个一个找过来交流。我们一个计划是怎么制定的,结果有一个业务员的回答让我非常吃惊,他说我想出来的,我说你怎么想出来的,我推算出来的。结果我说为什么也不打电话,问一下采购部经理。结果我就制定了一个工作流程,做了规划、计划,解决这个标准问题。所以现在因为在标准的指导下,所以我这几个月,每个月计划的完成率都在95%以上。
王黎明(工信部中小企业司司长):
有好多企业在基层调研的时候反映过这样的问题。一个老板要想得到基层的信息,特别是员工心里想的什么,是一个不大容易的事。对好多的企业来讲,要把一种最好的办法,通过一种最简单的工具,让全体的员工,包括经营管理者都能够了解,使这个企业能够管好,是最有效的。
主持人:
栾先生,你这有没有这样的最简单的工具?
栾润峰:
现在的管理技术,比如信息化就是一个很好的例子,因为我是在建筑行业服务,做顾问做了多年了。建筑行业现在中国的特点是发展很快,中国的经济发展很快,是一个建筑公司,基本上同时都要有几十个项目点在开工,我就碰到这么一个公司,他的领导原来只有5个,一个总经理、四个副总,后来不行,增加到10个,10个还不行,整天在到处飞,到处跑。结果他请我去做顾问的时候,我到基层去这么一调查,一了解,你知道基层讲了一句什么话,基层说我对付他一天,还对付不了吗?因为他一年,你就这么几个领导跑我们项目,我早就知道你要来了,我这一天怎么样也把他对付过去了。然后领导一走,回到原来的状态,所以这是一个管理的大问题。所以我这里给你们看一个事实的,我们解决的案例,就是帮助一个建筑公司来做的。
他在全国各地,他们公司刚开始这么混乱,后来建了一个叫作战指挥室。这个作战指挥室就是所有全国各地的工地的情况,实事求是马上就能看到,而且还能看到现场的图片。这样子就能使得我们的领导者在这里,他可以随时来和当地的,正在现场的员工进行沟通、通话,双方的沟通多了,所以这样的管理就有效了。
尹明善:
我本人也经历过这样的案例。比方说我卖汽车,我给我的部下规定,全国的仓库,假定每个月是销一万辆,那么库存绝对不能超过500辆,如果超过了就必须要报到哪哪去处理,可是每个月他们都是500台,到最后突然说老板,这500台当中有三四百台都要拿去廉价处理。我说为什么?他说这些都是放了一年多,两年的了,这怪谁呢?怪老板。当初我设定是设定了总量,就是不能超过500台,可是没给他明确规定要先进先出,先进库要先出来。每次给我报数的时候要报,卖了几个月的库存有多少辆,这个存货是挺可怕的。
马淑萍(国务院发展研究中心企业研究所高级经济师):
因为你这个企业文化有问题。
主持人:
你的企业文化有问题,为什么这么说呢?
马淑萍:
必须建立一个人际关系比较和谐的企业才行,才能有不断改善的氛围。
傅建国(南车集团副总裁):
让员工目前,应该说进入到二十一世纪,大的企业也好,小的企业也好,管理与被管理者的身份实际上已经是混合的。从企业文化的角度,管理的有效性,员工的参与,如果能够有机地结合,那么我们的企业,管理的有效性,管理的效率,管理的质量会更好。
尹明善:
当前我们全国的管理都有一个趋势,什么事情都提高到企业文化的高度,就变成了企业文化是个筐,什么样的管理问题都可以往里面装,这个不对。就像我这个问题,我不能怪我下边,我只提出了数量,但是我没有要求他们先进先出,所以出了问题,这不是企业文化的问题,不是我对他不好,也不是他对我不好。
栾润峰:
我们一定要,员工也要有自主能动性来反馈,比如员工他完全可以有反馈,说至少他在他的工作本身可以记起,我这里300台已经一年没有卖了。现在在这个社会,因特网的时代,信息化的时代,信息手段必须要有。
我也带来一个软件的例子,比如有这样的系统,这个就是全球你的公司无论再大,你的电脑,也不需要带任何的软件,只要知道网址你就进去了,你一进去之后,你就能看到,这是你的办公室,然后每一个人有一个驾驶舱,员工各人有各人的驾驶舱,他清楚领导要求我的工作,我的情况,领导有领导的驾驶舱,领导清楚所有的情况,相互之间信息透明。比如我一上班,我一打开这个系统,我昨天的工作,领导会给我来一个评价,如果不同意,我可以和你领导来交流,那相互之间,这样的信息就显得透明起来。
信息化软件是一个手段,这样尹先生他的总裁,他的副总裁,就及时会发现,我原来布置任务还少想了这么一点点,然后及时调整。
主持人:
栾先生刚才特别提到了,用技术手段来帮助大家解决这个信息沟通的鸿沟。那大前先生有没有什么样好的建议?
大前研一:
在一个稳定的状态下,也就是说企业的外部环境很稳定,比竞争对手做得更好,才能保持竞争力。但在一个不断变化的环境中,首席执行官的作用是找对方向。我经常说一个好的管理人员,好的首席执行官,非常善于捕捉到周围的变化,从而调整发展方向。而员工没有这样的能力,所以这是一个明确的分工。
15年,也就是二十世纪90年代末的时候,我来过中国,拜访过50多家公司,其中有两到三家,是我愿意投资的。一家是深圳的华为,另一家是青岛的海尔,还有一家IT解决方案与服务供应商,东软公司。这么多家公司只选择他们,是因为和公司的管理层沟通之后,我发现他们强调的是公司的长远发展,以及员工的激励机制。而不只是关注竞争,所以我会投资这三家公司。当然华为没有上市,所以我无法进行投资。我的观点是,通过和公司管理者的深度沟通,你可以判断出,他有没有能力及时调整公司的方向。很多我拜访过的公司管理者,都做得相当不错。
李云龙(三和实业集团公司总裁):
刚才大前先生说的环境,这里我想提醒大家一个,就是说中国跟日本完全不一样的地方。日本员工和老板都非常固定,所以他们可以安定地下来去考虑对一个公司的一种经营。但中国不一样,我们整个经济的状态,发展的速度非常快,我们的动态的经济环境下,所有的员工,他们也是在动态。尽管是你给他多好的这种恩报,或者是给他多好的管理的体制,达到一定程度的时候,他也会跳槽。
主持人:
这个是不是截止到目前为止,最困惑你的一个在动态的经济环境之下,管理上的一个难题?
李云龙:
对。
主持人:
我们请大前先生来分析一下你刚才说到的这个现状,他应该怎么来面对自己管理当中的这个困惑?
大前研一:
在日本我们没有这样的困惑,因为日本人没有跳槽的传统。但日本有自己的问题,我们无法辞退员工。现在很多日本企业向中国,向海外扩张,在日本国内不需要那么多员工了,但却不能辞退他们。所以我们有别的问题,我自己在中国有一家公司,我也碰到过,核心员工跳槽这种情况。我觉得大家要学聪明点,不要总问别人有什么解决办法,我没法告诉你有什么解决办法。
主持人:
看来大前先生在中国的企业也遭遇过核心员工跳槽的困惑。
李云龙:
我有一个不同于大前先生的看法。其实大前先生说,现在是日本是跳槽的很少,我反对这个观点。日本现在虽然跳槽的少,但是现在身边也有蠢蠢欲动,要跳槽的人很多,在我身边的世界500强前20位的日本大公司里边,派驻到中国来的部长级的人物,也都是有跳槽的欲望。
主持人:
这个机密要保守一下,不能让日本总部知道了。
李云龙:
但是为什么,日本现在是已经经济没有空间去有很多的年轻人,或者是有一定经验的人有跳槽的空间,他没有了,但是中国有。
王黎明:
实际上还是一个制度问题,像日本为什么跳槽的少呢,有两个办法,他们是。第一,企业实行年功序列制,一个职工在一个企业生产工作的时间越长,他最终的工资收入越高。第二就是当他在一个企业工作到一定程度,企业不是不允许(跳槽),是允许的,但是你要跳到另外一个企业,你的年薪从头开始计算。
尹明善:
我想刚才王司长说的办法,可供我们参考。其实现行法律上有一个,就对核心的管理层,你要定一个竞业限制的协定。就是竞业限制规定,一般是这样,当他离开你这个单位,无论什么样的理由,离开你这个单位,在双方约定的时间,比如说三年,几年时间之内,他不得到跟你有竞争性的企业里面去就业,或者去创业。比方说我们企业曾经有人想跑,后来他跟他朋友讲,看来不能跑,跑了之后,我的损失太大了。另外我们又打算,从长安(汽车)挖一个人过来,结果朋友告诉我,我(如果)要离开长安(汽车)了,我要赔100多万,老板你拿不拿这个钱,给我去赔。
主持人:
老板一算,算了吧。
尹明善:
对,所以竞业限制这种制度我们还要坚持。
主持人:
在前面的节目当中,可能我们更多地关注到的是你的管理的缺失,或者是管理的不到位,但是如果一旦管理过度的话,你用力过猛,其实有的时候麻烦也挺多。来,我们看看下面这个案例。
主持人:
我估计这个想住店的人,在这么严格而繁琐的管理程序当中,肯定到天亮,一定还住不进这个多层饭店。
李传刚(LG大众化区移动事业部部长):
这个案例是非常好的,这个在企业当中是比较常见的。当然,我在LG工作了8年左右,我觉得经历过这样一个阶段,就是大家都追求报告的完美性,一个报告要50到100页的是很多的,事实上是很完美,但是这决策效率低,应对市场不及时,这个造成一个很严重的后果的。当然现在我们改了,现在我们是全球都在倡导这种文化,就是叫数十页以内的报告,我觉得现在的决策效率是大大提高了。
主持人:
其他的几位怎么看我们刚才的这个案例?
尹明善:
丰田的问题也是管理过度,比方说他的油门踏板出问题,我们内行知道,我们是同行,他的材料就跟德国的,跟美国的不同,他的省钱,两种材料,两种材料用在一起,温度膨胀系数不同,所以油门出现了小的偏差,这就是他为了降低成本,降到最低最低,降到还要降,这就是中国人讲的过犹不及,物极必反。我们大家都知道一个熟悉的案例,中国在美国的一个留学生,在机场就吻别了他的女友,这不是一个大的问题,但是他的管理太精细,好像认为是恐怖分子来了,整个机场瘫痪了一两个小时,那不是管理过度吗。
大前研一:
这个案例恰好说明了,一个很有名的法则,帕金斯法则,就是一个企业越大,工作就会越来越繁琐,总部就会越来越庞大,流程就会越来越多。当企业的员工越多,就会产生更多的规则,公司就会变得很笨重,并且会越来越严重。所以企业必须每隔5至10年,进行一次变革,重塑自己,进行一次变革,重塑自己。
假设自己是在创业阶段,针对目前的公司设置,看看自己会如何判断,比如公司现在都使用电脑,你要决定有多少工作是需要电脑完成的,有多少需要人力,采用电脑可能会大大削减50%的人力。按照我的经验,能降低40%的成本。
主持人:
栾先生,用你的精确管理思路来解决一下刚才管理失衡的难题。
栾润峰:
这方面的案例我遇到过,一个老板,做家装的,在中国也很有名,在中国有很多的分支机构。家装(企业)大家知道,设计师的管理是最难的,设计师干点私活,拿点外快,(管理)很难,他想要管,怎么办呢?引进KPI(关键业绩指标),就是考核要素,每一个设计师考核要素有多少呢?平均下来21种,搞得这个设计师每天填这个表花90分钟,他自己也不知道考他什么,所以最后的效果就是员工走了,大批地辞职,好的员工都辞职了。后来我告诉他,他自己也不知道考他什么,所以最后的效果就是员工走了。后来我告诉他,你这样子叫过了,你应该让不同的员工,他应该掌握哪一部分,你就让他掌握哪一部分,目的很明确。他这个员工在这个城市做这个KPI(关键业绩指标),和那个城市的考核要素不能一样,那么这怎么办呢?本来在今天的信息化时代,他只能用这样的系统来自动判别,那很快就解决了这个问题。
程涛(中国葛洲坝集团国际工程公司副总裁):
我认为中国的管理一定要有自己的特色,两位专家,就是日本的这种精益管理和我们现在,咱们本土的这种精确管理,就像西医和中医似的,都是治病救人,西医是不管什么病,你先去透视,先去验血什么的,它有一整套定量化的检查。但是中医到了一定的境界,我说的是真正的那种中医,就是望闻问切,最后能达到望诊的那种程度的话,才是中国管理今后应该发展的方向。
主持人:
我不知道,刚才他的评价是否符合你们两人自己的看法。
大前研一:
我不同意你的观点,不同的文化会产生不同的企业,每个企业面临的问题都不一样,解决方法也会不同。就像是人的指纹,所以不同的问题会有不同的解决办法。比如东芝公司曾经让我帮他们设计一个战略,能够帮助他们的台式机,在美国市场打败IBM。我说这样不行,你们必须生产出一种新的产品。于是半年后东芝研发出笔记本电脑,第一年就卖了4亿美金。因此我能做的是帮助企业开发出新的产品,而不是和IBM盲目竞争。
在过去的40年中,我提供过很多类似的咨询,我并不认为这是西方管理模式或是日本管理模式,这是常识,必须要根据不同的情况来分析,这样才能真正做好管理。
栾润峰:
我读了大前先生在日本做的很多的咨询案例,他是要坚持去一线和一线的人进行访谈,甚至到他已经非常有职位的时候,所以我们不能说大前先生是代表日本的管理,大前先生就是大前先生,他有他的管理,那样我栾润峰就是我栾润峰。
主持人:
对。
栾润峰:
我是19岁开始从计算机专业来转过来,读了中国第一届MBA,搞管理,当我知道了个人电脑的厉害,当我知道了因特网的时候,我当时的想法就是世界未来一定是天天在变,未来的世界一定是要发挥每一个人的主观能动性,这时候恰恰和我们中华文化的根基是吻合的,无为而治。
我的思考点就是人是在这里面是一个最活跃的,最重要的因素。那么计算机技术、软件技术来干什么呢,来解决以人为本这个文化的前提,这也是这么多年来,我做了27年,就干了这一件事。
刘永好:
我们28年历史了,有人说这28年你还没倒啊。我最近十年经常开会,看到很多朋友说,你又来了,好像是我28年了,就现在不该来了似的。另一方面有人说,好像是你看看他一直比较稳健地发展,凭什么能够今天28年还健在。
首先我们的老板要有非常清醒的头脑,就是说我该做什么,不该做什么,比方说现在猪肉价格又跌了,那么我们究竟该不该养猪,我们非常肯定说我们一定要养,越是大家都不养了,我们还要养,因为这是我们的主业。我们不能够按部就班地,完全地照搬美国的、日本的、欧洲的一种管理模式,要有一个适合自己企业的,形成自己一个有特色的这种管理的文化。
吕谋笃(正略钧策管理咨询公司合伙人):
实际上我们之前一直在走一条路子,把国际500强的标杆就搬过来,我们直接用就可以了。但是实质上,我们最近几年也是走了很多弯路,什么是我们能够建立起来的一种管理模式,我觉得这个可能是我们研究的一个课题。
王黎明:
全国我们有1000多万户中小企业,如果再加上众多的个体户,如果每一个都引进一个管理的办法和理念,那是非常不容易的。如何使更多的中小企业用一种比较简便的方法,来实施他的科学管理和现代管理,那就是用我们管理先进的手段和技术工具来实现这种变化。
工业信息化部成立的时候,国家就是将信息化的手段和工业化的发展融为一体,用信息化的提升,工业化的水平,走新型工业化发展道路,使广大的中小企业能够适应这种市场的变化,找出管理的手段,提升自己管理的水平。
主持人:
今天我们聚焦管理,是因为丰田危机而引发的一次反思。
其实,现在印第安人的一句话,已经成为了很多人非常熟悉,也常常挂在嘴边的一句话,如果我们走得太快,应该停下来,让灵魂跟上我们行走的脚步。对今天的中国企业来说,当我们经历了长时间的高速发展之后,是否也应该理性地来丈量一下自己前行的步伐,是否也应该在这个时刻停下来,让我们的管理跟上我们的发展脚步呢?
谢谢各位收看今天的《对话》,下周再见。